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報業(yè)轉型與人力資本轉化分析論文
移動互聯(lián)時代，技術深刻地改變了原有的傳播生態(tài)。互聯(lián)網思維已滲入中國報業(yè)采編、運營、管理的方方面面。各家報業(yè)都清醒地認識到這一問題，紛紛采取措施進行轉型。在報業(yè)傳媒集團的轉型過程中，無論采用什么樣的新型技術，無論進行什么樣的管理體制變革，亦或是對產業(yè)價值鏈的重新打造，都離不開人才資源的合理配置與使用，這就需要用新的思路來設計報業(yè)人力資本的轉化機制，從而使人才的供應能夠跟得上行業(yè)發(fā)展的新形勢。人的要素，已成為當下報業(yè)傳媒集團轉型戰(zhàn)略能否最終成功的關鍵所在。本文對報業(yè)傳媒集團轉型的傳播特性與產業(yè)特質進行剖析的基礎上，嘗試性提出能夠與之相匹配的傳媒人力資本轉化路徑，使得作為資本的傳媒人力資源順利介入報業(yè)集團產業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，從而順利完成報業(yè)集團的組織轉型目標。
一、媒體轉型的傳播特性與融合創(chuàng)新形態(tài)
數(shù)字技術主導的新媒體傳播生態(tài)，具有如下傳播特性和融合創(chuàng)新形態(tài)：自媒體崛起導致傳統(tǒng)“傳—受”關系變化。自媒體的迅猛發(fā)展，使得人人都具有了發(fā)聲的能力，一個“眾媒”生態(tài)迅速成型�；诠餐d趣、價值理念、審美等構建起來的社群化傳媒，開始漸漸取得更大的市場份額，占有更多的受眾資源。視頻類產品更容易受到關注。這是近一兩年以來出現(xiàn)的一個比較明顯的勢頭，報業(yè)組織也都在積極跟進，比如《南方周末》就成立了廣東南瓜視業(yè)文化傳播有限公司，致力于視頻類傳媒產品的制作。這也對傳統(tǒng)報業(yè)集團中從業(yè)者的職業(yè)技能提出了很多新要求�！皟晌⒁欢恕背蔀閳髽I(yè)構建全媒體傳播矩陣的標配。微博、微信、客戶端APP已經成為每一個報業(yè)組織都要布局的傳播渠道，“兩微一端”是報業(yè)集團開展媒體融合戰(zhàn)略的第一切入點，借助這些新媒體產品的推出，報業(yè)集團正在力爭從新的傳播生態(tài)格局中找到自己的位置。報業(yè)通過“內容+服務”的方式，更加重視服務能力的提升，介入受眾信息生活等服務領域，尋找報業(yè)功能的多元化實現(xiàn)路徑。
二、媒體轉型態(tài)勢下中國報業(yè)集團人力資源管理存在的問題
在傳媒轉型的態(tài)勢下，反觀我國報業(yè)集團人力資源管理的現(xiàn)狀，仍存在很多同這種媒體變革的大趨勢不相適應的地方，亟需用新思路進行重設。具體包括：一是媒體轉型需要的人才類型，更多是既懂傳統(tǒng)采編業(yè)務又懂數(shù)字傳媒運營的復合型人才，需要具備互聯(lián)網思維。而在當前我國報業(yè)集團的人才結構體系中，這種類型的人才普遍缺乏。二是在傳媒轉型的大背景下，大量報業(yè)骨干人才流失，報業(yè)集團人才隊伍穩(wěn)定性下降，傳統(tǒng)報人紛紛跳槽互聯(lián)網公司，或進行自媒體創(chuàng)業(yè)。三是人才引進難度大。各類互聯(lián)網型媒體公司由于具有大資本的加持，能夠給符合要求的人才提供頗有競爭力的薪酬待遇，且具有更廣闊的發(fā)展空間，分流了大量報業(yè)集團急需的人才資源。四是報業(yè)集團內部人才培養(yǎng)機制失效�，F(xiàn)階段，單純依靠報業(yè)集團傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，很難內生性地完成所需崗位的人才培育工作，需要拓寬培訓渠道，采取更多元化的人才培養(yǎng)方式。五是現(xiàn)有報業(yè)從業(yè)人員的自信心不足，在面對新媒體的有力競爭下，逐步陷入集體焦慮。六是在原有的人力資源管理方式方法的慣性下，缺乏整體性、系統(tǒng)性創(chuàng)新的體制保障，人才資源各自為戰(zhàn)，難以整合成協(xié)同性的創(chuàng)新團隊，不具有穩(wěn)定性和可持續(xù)性。
三、從人力資源到人力資本
基于以上存在的問題，本文提出了一種用“人力資本”的視角來進行報業(yè)集團人力資源管理的解決方案，即：在媒體融合的動態(tài)推演中逐步完成從人力資源到人力資本的轉化。首先要清晰地區(qū)分人力資源和人力資本的概念。社會組織中凡具有勞動能力的人都可以稱為人力資源，而人力資本是指體現(xiàn)在勞動力自身中的生產知識、技能、創(chuàng)新概念和管理方法等資本存量的總和，它構成未來收入增長的一個源泉。因此，人力資本是從人力資源中開發(fā)出來，投入經濟活動中并創(chuàng)造效益的那一部分。要實現(xiàn)從人力資源到人力資本的轉化，就要凸顯人才與崗位及組織戰(zhàn)略的協(xié)同性，能夠在顯性層面實現(xiàn)人才的價值，真正將人才作為一種“資本”。為達成這一目標，報業(yè)集團需在戰(zhàn)略上對人力資源管理工作進行重構，使用多種方法全面變革人力資源管理體系。由于不同的報業(yè)集團有著不同的具體情況，實現(xiàn)從人力資源到人力資本的轉化，也應當具體問題具體分析，尋找到最適合自身狀況的轉化路徑。不過，從一般性的角度來說，可以有以下幾條普遍性的思路：一是向全報業(yè)集團員工公開各類型崗位的資質標準與具體的能力要求，讓每一個報人都能夠據(jù)此作為“標桿”，進行自我提升。二是結合產業(yè)發(fā)展形勢，制定各類人力資源的短期和長期培訓計劃。三是吸納、借鑒一些互聯(lián)網公司的內部激勵機制，在晉升標準、項目遴選等方面不斷創(chuàng)新，營造出內部創(chuàng)業(yè)的氛圍。四是建立健全多渠道的崗位輪轉模式，在動態(tài)的崗位調整中使得報業(yè)集團人力資源能夠實現(xiàn)最優(yōu)配置，與整個傳媒生態(tài)無縫對接。五是將人才隊伍歷練同組織機構再造結合起來。如在“中央廚房”這樣的編輯中心設立過程中，就可以同步推進人才結構的調整工作。此外，還有以下一些具體的機制，可以作為實施報業(yè)集團人力資源向人力資本轉換過程中的保障措施。支持風險創(chuàng)業(yè)機制。即由報業(yè)集團自身或其他金融機構提供風險貸款，鼓勵開展符合報業(yè)產業(yè)特征的內部創(chuàng)業(yè)項目，通過集團生態(tài)平臺進行孵化，實現(xiàn)智力向資本的轉化。這也是當前很多企業(yè)集團正在推進的做法，比如青島海爾集團，就在全力支持內部員工在海爾生態(tài)下進行自主創(chuàng)業(yè)。這種機制適用于報業(yè)集團內媒介產業(yè)技術和制度創(chuàng)新較為集中的領域�；趯嶋H業(yè)績的人力資本價值轉換機制。這是一個現(xiàn)實可行性較高的途徑，它本身就是區(qū)分人力資源和人力資本的一種內在機制，并且可以成為提升員工與報業(yè)集團之間的忠誠度和信任度的橋梁。這種對于實際業(yè)績的認定，需要結合報業(yè)集團推進媒體融合工作的轉型方向進行，要摒棄過去那種單純看“發(fā)稿量”等較為表面、簡單化的統(tǒng)計方式，代之以具有引導性的業(yè)績認定方式，從而推進報業(yè)集團人力資源向全媒體人才轉型，使得視頻、手機直播、VR、動漫、H5等各種傳播類型能夠得到有機協(xié)同發(fā)展。總之，在不斷攻城略地的傳媒生態(tài)迭代面前，我國報業(yè)集團的人力資源管理工作，應主動適應新媒體時代對人才的全新要求，始終用創(chuàng)新的姿態(tài)統(tǒng)籌規(guī)劃，探索出切合自身實際的報業(yè)人力資本轉化路徑模式。
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