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管理者的能力、技能和職責
管理者的能力,技能和職責分別是什么?一起來看看。
管理者的三大能力：技術能力、人際能力和概念能力
有人問情商大師丹尼爾·戈爾曼對中國經(jīng)理人有什么建議。
戈爾曼的回答讓人有些意外。
他說：“我覺得中國經(jīng)理人首先應該提高智商。”
這是我在《領導力就是說對十句話》一書中提到的一個小故事。
今天為什么想到說這個?因為一個來自青島的經(jīng)理人向我提了個問題：“如何駕馭行業(yè)經(jīng)驗比自己更資深的員工?”盡管只有一句話，但是大家不難想象他面對的情形。
對這個問題可以有好幾種思考方式。
今天我只講一種方式。
你翻開任何一本管理學教科書，都會看到管理者的三大能力的說法。
出自當時在哈佛商學院任教的年輕學者羅伯特•卡茨。
卡茨說管理者有三大能力：技術能力、人際能力和概念能力。
技術能力就是專業(yè)能力。
比如，當財務經(jīng)理，得懂財務;當人力資源經(jīng)理，得懂人力資源;當汽車公司的營銷總監(jiān)，得懂營銷，還得懂汽車。
技術能力主要來自經(jīng)驗。
人際能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包括上級、下級、平級、客戶、合作伙伴，等等。
人際能力大致等同于情商。
概念能力就是分析能力，就是一般性的認知能力。
就是有人給你講一個問題，講了半天都說不清楚，你說：你要說的是不是這個意思?他恍然大悟說：對，對，就是這個意思!這種能力，就是概念能力。
把管理者的能力分為技術能力、人際能力和概念能力也是一種概念能力。
看到事物的本質(zhì)、看到事物的聯(lián)系，都是概念能力。
概念能力主要是智商。
也就是我在《領導力十律》中講到的第八律：深思。
比知道這三大能力更重要的是要知道這一點：這三大能力，隨著你在組織中的職位的升高，其重要性在發(fā)生變化。
技術能力越來越不重要，人際能力一直都很重要，概念能力越來越重要!
當年IBM請郭士納當CEO，很多人笑：“怎么找一個賣餅干的來賣電腦?”結(jié)果郭士納干得很好。
因為在銷售員的層面，賣餅干和賣電腦需要的技術能力可能相差較多;但是在CEO的層面，最重要的是概念能力!
提問的那個經(jīng)理人，他的問題(question)暴露了他的問題(problem)。
他問“如何駕馭行業(yè)經(jīng)驗比自己更資深的員工”，說明他已經(jīng)把注意力集中在技術層面了。
如果比技術層面，那應該讓那個行業(yè)經(jīng)驗更資深的員工當經(jīng)理。
但是既然他是經(jīng)理，說明選拔管理者主要看的不是技術能力，他應該多去想如何培養(yǎng)和發(fā)揮自己的人際能力和概念能力。
這不僅是必要的能力，而且是必須負擔起的責任。
讓我用我對領導力的定義來結(jié)尾。
領導力的核心就是八個字：動員群眾解決難題。
解決技術性問題是管理，解決挑戰(zhàn)性難題才是領導。
管理者更重要的責任，不是如何“駕馭”員工解決技術性問題，而是如何“領導”他們、“動員”他們解決挑戰(zhàn)性難題。
管理者應具備的五大技能
企業(yè)管理千頭萬緒，錯綜復雜，但是最根本、最核心的東西還是人的管理。
有人說，做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難，做一個行之有效的管理者是難上加難。
但在實際工作中，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應該來講不太難。
作為一名管理人員，自己必須明白“身教重于言教”的道理，少用語言，多用行動來影響員工、帶動員工、引導員工和教育員工。
“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，員工工作的好壞，猶如一面鏡子，可以直接反射出一個管理者的管理能力。
所以，一名優(yōu)秀的管理者必須具備五大技能：即保持良好的工作狀態(tài)、具有強烈的責任心、運用正確的方法、積極有效的帶動和不斷認真的總結(jié)。
1、保持良好的工作狀態(tài)。
首先，良好的工作狀態(tài)來源于好的心態(tài)。
一個人要對自己有一個恰當?shù)恼J識，既不要估計過高，總有“懷才不遇”之惑;也不要失去信心，認為自己什么都不可能。
同時，不要對周圍的環(huán)境過于敏感、多疑，相信周圍的一切事物都是美好的，真正做到與人為善，從而全身心投入到工作中。
其次，良好的工作狀態(tài)需要健康的工作態(tài)度。
一個人的工作態(tài)度折射著人生態(tài)度，而人生態(tài)度決定著一個人的成就。
這種工作態(tài)度的動力來自對企業(yè)的熱愛，對本崗位的熱愛，只有熱愛這份工作，才能更好地發(fā)揮個人主動能動性。
2、具有強烈的責任心。
具備強烈的責任心是勝任任何一種工作的先決前提。
責任心主要表現(xiàn)在三個方面：一是對自己負責，二是對同事負責，三是對企業(yè)負責。
對自己負責即上班期間全身心地投入到工作中，始終堅持敬業(yè)精神，將自己的工作做到盡善盡美;對同事負責即做好本職工作的同時，要勇于奉獻，考慮工作上下環(huán)節(jié)等方面的問題，加強溝通，切實做到認真、仔細、全面;對企業(yè)負責即不能站在個人的立場干工作。
俗話說的好，根深才能葉茂，要感恩企業(yè)，時刻將自己融入到企業(yè)這個大家庭中，因為只有企業(yè)興旺，才能給員工帶來更好的生活保障和發(fā)展空間。
3、運用正確的方法。
成功=刻苦努力+正確方法+少說廢話。
從這個大家公認的公式中，我們可以看到，正確的方法是成功的三要素之一。
如果只有刻苦努力的精神，而沒有正確的方法，是不能取得成功的。
方法得當，問題迎刃而解;方法不當，問題接二連三。
只有掌握好管理的方法，才能讓團隊之樹開花結(jié)果。
4、積極有效的帶動。
企業(yè)的成功，取決于管理者如何把員工的積極性和才干與企業(yè)的目標結(jié)合起來。
對企業(yè)來說，員工工作的積極性直接影響到整個企業(yè)的存亡，因為員工是企業(yè)最有價值的資源。
無論企業(yè)管理者的個人能力有多強，沒有全體員工工作的積極性，企業(yè)的經(jīng)濟效益將無法增加，企業(yè)不可能取得任何成就。
管理者只有在生活、工作中做好表率作用，樹立威信，才能團結(jié)全體員工，以一種人格魅力無形地感染員工、激勵員工。
要想帶動、激發(fā)員工的積極性，必須做到：讓員工了解工作的意義，培養(yǎng)員工對工作的興趣，為員工提供發(fā)展的空間，用榮譽激發(fā)員工的熱情，培養(yǎng)員工的危機感和保持公平公正的溝通。
5、不斷認真的總結(jié)。
一流的人，都是善于總結(jié)的人。
工作成績不僅僅是干出來的，也是總結(jié)出來的。
一切問題向“內(nèi)”找，要學會接受。
只要這樣，才能促使自己不斷成長。
今天的總結(jié)，是為了反思自己，不栽跟頭，是為了清楚明天應該堅持的方向。
正如廣告語說的：跑得快，不一定贏;不栽跟頭，才算成功。
管理者的職責
管理工作是什么?管理者創(chuàng)造了哪些價值?經(jīng)過與約翰·舒克(John Shook)探討，我們認為管理者在以下四類工作中創(chuàng)造價值：
�、� 在重要策略上達成共識。
管理者把工作重點放在如何增強企業(yè)創(chuàng)造價值的能力上，以更少的時間、精力、投資、錯誤等創(chuàng)造出更多的價值。
運用戰(zhàn)略部署的精益管理工具獲得共識是高層管理者的主要工作。
但請不要認為高層管理者可以單獨做出重要的決定;相反地，他們需要通過與企業(yè)內(nèi)其他不同級別的員工對話來了解組織當前的問題和機遇，從而達成共識、做出決定。
�、� 針對戰(zhàn)略部署選定的重要指標解決問題，并評估來自下屬的建議。
這主要是中層管理人員的工作，在企業(yè)里使用A3，推動“計劃 - 執(zhí)行 - 檢查– 調(diào)整”循環(huán)。
�、� 穩(wěn)定企業(yè)的主要流程。
這意味著流程中的每一個步驟都能滿足客戶的需求，按標準運轉(zhuǎn)，具有足夠的產(chǎn)能，并且有很強的應變能力，可以按客戶需求調(diào)整生產(chǎn)程序。
這樣的流程可以保證價值流順暢無阻，讓改善活動得以持續(xù)。
這主要是一線經(jīng)理的工作，他們的重點工作是實施標準化的管理，以及改善活動。
④ 培養(yǎng)下一代精益管理者。
這是各層管理者的共同職責，也是他們最重要的任務之一。
他們可以使用A3來培養(yǎng)新的精益管理者，在現(xiàn)場學習中經(jīng)由導師的輔導，以及與其他參與者之間的互動，去分析問題，并且找出解決的方案。
如果這些是管理者的職責，那么這些工作和當前的管理者所做的事情有何不同呢?以我的經(jīng)驗來看，兩者之間幾乎沒有共同點。
我觀察過很多管理者把時間浪費在一些日常事務上，比如說：檢查工作、開一些沒有效率的會議、撰寫報告、對員工發(fā)展毫無益處的員工評估等。
除了這些事項之外，他們把余下的時間用來處理返工，這里的返工指的是當流程出現(xiàn)故障時，管理者及時介入解決問題。
大多數(shù)管理者認為這就是他們的職責，是他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的真正價值。
依我看來，管理者日常工作和應該做的重點工作之間的差距，就是管理工作中的浪費。
這種浪費會導致大量員工的工作徒勞無功，且錯失商機，因此亟待解決。
如何消除這些管理上的浪費，是我們今后幾年里將面對的重大挑戰(zhàn)。
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