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基于橫店模式角度看文化地產(chǎn)競爭策略論文
近些年，隨著住宅市場過度競爭和政府政策調(diào)控的影響，地產(chǎn)行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向文化地產(chǎn)領(lǐng)域，同時，影視企業(yè)為了擴充影視衍生產(chǎn)品收入，也將投資伸向文化地產(chǎn)，影視基地尤其倍受追捧，影視旅游也成為一種重要的新興旅游形式。影視基地的火爆，是因為投資者看中的是影視基地與旅游產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)融合背后的巨大產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、利益鏈�？吹降氖瞧湔贤恋�、資金、版權(quán)等資源的巨大運作空間。 隨著國家調(diào)整文化政策和影視市場的成熟，政府逐步放寬民資、外資進入影視業(yè)的政策，影視基地建設(shè)再次進入快速發(fā)展階段，各種資本背景的影視基地紛紛成立。全國已有幾千個影視城。被人戲稱:從春秋一直到民國，上下五千年的中國古建筑，幾乎全被仿建完了。影視城或影視基地的遍地開化，暴露出重復(fù)建設(shè)、定位不清、毫無特色、配套缺乏、盈利模式雷同單一，眾多項目中80%陷于虧損狀態(tài)，15%勉強維持溫飽，僅5%能夠盈利。
與此同時，橫店這個曾經(jīng)在地圖上找不到、不通火車、沒有飛機的地方，1996年以前，只是金華地區(qū)東陽市的一個10平方公里小鎮(zhèn)，人口僅6.8萬。到2015年不到20年的時間，橫店已經(jīng)發(fā)展為全球面積最大、拍攝影視數(shù)量最多，在規(guī)模與數(shù)量上，已超越美國好萊塢的影視產(chǎn)業(yè)基地�，F(xiàn)在橫店鎮(zhèn)的區(qū)域面積達到121平方公里，人口接近20萬，周邊365平方公里都屬于橫店影視產(chǎn)業(yè)實驗區(qū)規(guī)劃范圍。 當初橫店在交通、文化資源方面沒有任何比較優(yōu)勢，帶領(lǐng)橫店發(fā)展影視旅游產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人何文榮是個只有小學(xué)二年級文化程度的農(nóng)民。能夠發(fā)展成為成功的文化產(chǎn)業(yè)集群的案例，用任何某種單一的經(jīng)濟學(xué)說，都無法全面解釋和概括，更不是某一兩招措施、策略能保證其成功的。而這卻更加發(fā)人深思和學(xué)習(xí)。
一、產(chǎn)業(yè)集群形成演化的動力機制
最早提出集聚概念并引入經(jīng)濟學(xué)的是德國經(jīng)濟學(xué)家韋伯的《工業(yè)區(qū)位論:區(qū)位的純理論》一書，在論述廠商選址除了要考慮運輸成本、勞動力成本，他認為集聚效應(yīng)本身也是重要因素。所謂集聚效應(yīng)，就是同一行業(yè)或者相關(guān)聯(lián)行業(yè)中的眾多企業(yè)集聚到同一個區(qū)位，通過分享公共基礎(chǔ)設(shè)施、專業(yè)技術(shù)、勞動力、信息網(wǎng)絡(luò)、銷售市場等，達到降低企業(yè)成本和交易費用的結(jié)果。韋伯雖然解釋了，企業(yè)形成集群的影響因素，但關(guān)鍵的問題在于，最初，是什么機緣和力量，讓不同的企業(yè)聚集在一個區(qū)位，比如，最初是什么機緣和力量使橫店這個即沒有公共基礎(chǔ)設(shè)施、專業(yè)技術(shù)、沒有專業(yè)信息的偏遠小鎮(zhèn)成為影視產(chǎn)業(yè)集群呢?是什么原因使這些企業(yè)選擇集聚在橫店扎根結(jié)果，而不是在其它地方呢?
二、企業(yè)家制度能力
企業(yè)家制度能力是民營企業(yè)家實施制度創(chuàng)新并作用于企業(yè)成長的能力。企業(yè)家的外部制度能力就是企業(yè)獲取規(guī)制合法性的能力。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期，制度性壁壘主要表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)管制和政府對企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)，有許多經(jīng)營領(lǐng)域是要獲得許可才可進入的，至少許多市場雖然沒有明令禁止，但事實上沒有先例即無人敢率先嘗試，在這種情況下，企業(yè)的行為便有可能被視為違規(guī)或違法，在這種情況下，企業(yè)家只有敢于先行一步還不夠，還要有能力通過與政府、社會公眾的溝通，甚至利用媒體力量，爭取輿論扶持，來取得企業(yè)行為的合法性。企業(yè)家內(nèi)部制度能力通過改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和職能管理制度為企業(yè)提高內(nèi)部管理效率，相對于發(fā)達國家，我國市場經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)成長面臨較高的制度環(huán)境和市場環(huán)境等雙重不確定性。這就要求企業(yè)家增強對制度環(huán)境的認知與開拓能力、對制度需求變化的預(yù)測能力，并且要有制度的實施能力。在這方面，橫店的企業(yè)家的制度能力在主動適應(yīng)環(huán)境、選擇環(huán)境和操縱環(huán)境成績顯著。2004年首家地方電影審查中心一一浙江省廣電局電影審查中心落戶橫店，除重大歷史題材、特殊題材、國家資助影片和合拍片這類題材外均可以由橫店審查。橫店有了這樣的審批權(quán)的便利性，不僅是一種市場優(yōu)勢，更是一種制度優(yōu)勢。這使它比其它影視基地的優(yōu)勢就大多了。
三、內(nèi)控制度—產(chǎn)業(yè)鏈剩余索取的關(guān)鍵保證
影視行業(yè)競爭激烈、收入不穩(wěn)定、盜版、審批加重了影視企業(yè)的風(fēng)險。小資本獨立制片的風(fēng)險越來越大，許多不成功的項目無異于燒錢。所以現(xiàn)在越來越多的影視企業(yè)發(fā)現(xiàn)要轉(zhuǎn)型發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈，進而打造產(chǎn)業(yè)集群。發(fā)展影視基地加主題公園的文化旅游地產(chǎn)開發(fā)模式十分盛行。但是，很多地方政府和企業(yè)辦影視基地，是為了做產(chǎn)業(yè)鏈而做產(chǎn)業(yè)鏈，以為做產(chǎn)業(yè)基地就是目的。實際上，如果沒有對基地整體的管理和有效的內(nèi)控機制。不會自動為企業(yè)或基地創(chuàng)造剩余價值。橫店之所以成功地完成財富的積累，恰恰不能忽視它的內(nèi)控制度。
首先，橫店集團的創(chuàng)始人始終掌握控股權(quán)。橫店集團的資產(chǎn)均是企業(yè)多年自身積累形成，在企業(yè)各種項目的發(fā)展中，投資決策權(quán)始終掌握在集團核心領(lǐng)導(dǎo)層手中，這就保證了決策的效率，可以快速地適應(yīng)市場的需求來調(diào)整經(jīng)營政策和投資方向。其次，橫店集團對土地這一生產(chǎn)要素的支配權(quán)也通過與國家和集體簽訂長期租賃使用權(quán)協(xié)議得到保證，這就為土地使用的統(tǒng)一規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)集群的長期統(tǒng)一運營提供了保障。第三，企業(yè)在獲取技術(shù)方面，主要是靠買斷專利的方式，不存在技術(shù)入股的現(xiàn)象。職業(yè)的勞動力更是只支付報酬，而不存在入股分紅的分配方式。這樣就把企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)牢牢地掌握在核心管理層手中。這也為產(chǎn)業(yè)集群的統(tǒng)一運營提供了條件。第四，為了保證經(jīng)營規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)的利潤水平不下降，橫店集團對下屬公司進行了嚴格的財務(wù)控制。集團對下屬子公司實行一年一包的經(jīng)營承包制，每年年末集團對下屬各企業(yè)的各項財務(wù)指標進行考核，綜合企業(yè)類型及發(fā)展勢頭、市場變化等因素，制定下一年度各企業(yè)的利潤指標及分成比例，集團及下屬企業(yè)的所有凈利潤總體采取35%用于個人分配,65%留給創(chuàng)利企業(yè)與社團二級分配。留給社團的資金由集團總部管理與支配，主要用于開創(chuàng)新的投資領(lǐng)域及改善橫店地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施，包括交通、電力、文化娛樂、學(xué)校、醫(yī)院等方面，以改善投資與居住環(huán)境。承包人事先要拿出一定數(shù)量的資產(chǎn)作為抵押。如果企業(yè)發(fā)生虧損，剔除不可抗拒的因素后，承包人必須以個人財產(chǎn)賠償一定比例的虧損額。這樣的分配制度，保證了集團利潤水平不會因為多行業(yè)主體參與經(jīng)營各自為政而下降。為了保證統(tǒng)一運營，橫店集團實際上打造了內(nèi)部的金融體系。他們不僅每年修訂一次內(nèi)控制度，實行資金、人員、供銷、信貸四統(tǒng)一，他們還組建了內(nèi)部銀行，建立了資金結(jié)算中心，還建立內(nèi)部審計制度，統(tǒng)一控制與調(diào)劑下屬各單位的資金活動，對企業(yè)實行流動資金限額使用管理辦法，促使各企業(yè)加強內(nèi)部管理，降低資金占用。這實際上就等于給產(chǎn)業(yè)集群的打造了一個融資平臺甚至金融體系。為產(chǎn)業(yè)集群的各行各業(yè)、各企業(yè)的發(fā)展提供金融服務(wù)，同時集團真正完成了全產(chǎn)業(yè)鏈的運營和盈利模式。
四、全產(chǎn)業(yè)鏈的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
橫店起步時期顯然走的是低成本策略。起步以后，橫店選擇了全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略�？雌饋硎窍夘^小利。但規(guī)模擴大后利潤比較穩(wěn)定�！皠”具M來、錢拿回去”是橫店的口號�？傊�，橫店集團超越了一般企業(yè)的產(chǎn)品、產(chǎn)品鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的盈利模式，而且打造了一種具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的范圍經(jīng)濟規(guī)�；挠Ｊ健６谶_到這種境界的過程中，他們的“人無我有”、“人有我廉”、“人廉我全”、“人全我優(yōu)”的競爭策略，對各地的影視城、產(chǎn)業(yè)園、文化地產(chǎn)開發(fā)區(qū)，提供了有益的經(jīng)驗。
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