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歐博管理變革感悟
歐博公司是做什么的?有人說歐博是做咨詢的，做顧問的，還有說是做老師的。以下的歐博管理變革感悟文章，歡迎閱讀瀏覽。
歐博管理變革感悟【1】
歐博公司是做什么的?
有人說歐博是做咨詢的，做顧問的，還有說是做老師的。
這些說法都不準(zhǔn)確，都沒有把握住歐博的核心，因?yàn)镮SO認(rèn)證公司是做顧問的，ERP軟件公司是做顧問的，很多搞精益生產(chǎn)的也是做顧問的，但這些都是對常規(guī)管理的強(qiáng)化。
而歐博是做管理變革的，歐博在管理變革中會用到績效考核、ISO、精益生產(chǎn)的思想和方法、甚至ERP等，但這些只是工具，是歐博做事的工具，不是歐博的本身。
管理變革和常規(guī)管理有什么區(qū)別?
常規(guī)管理是以模塊化進(jìn)行管理的，按模塊可以劃分為生產(chǎn)計劃、品質(zhì)技術(shù)、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、財務(wù)等;歐博管理變革是無法按常規(guī)管理模塊劃分的。
目前企業(yè)界還沒有專職的管理變革人員，不管你來歐博以前在企業(yè)里職務(wù)有多高，管理做的有多好，你都是非職業(yè)化的管理變革人員，現(xiàn)在及未來，歐博要為社會培養(yǎng)出一批職業(yè)化的管理變革人員。
有人說他在工廠做了很多年的管理，應(yīng)該是很專業(yè)的，但他以前在工廠做的只是常規(guī)管理，可能有管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但沒有管理變革的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在社會上并沒有系統(tǒng)的管理變革的專業(yè)培訓(xùn)。
大學(xué)的管理專業(yè)里有一門課叫管理變革，它和管理學(xué)是有區(qū)分的，這是個公認(rèn)的區(qū)分。
我認(rèn)為它們的區(qū)別在于：常規(guī)管理是唱戲的，管理變革是又搭臺，又唱戲。
做為管理人員，你會認(rèn)為，你們是好演員，但沒有好臺子，燈光不好，忽明忽暗，音響不行，你們就抱怨，你們就試圖搭臺，但就是搭不好。
很多從知名企業(yè)出來的管理人員來到中小企業(yè)就是做不好管理，不是他的能力不行，是臺子不行，因此他就試圖邊唱戲，邊搭臺，但往往以失敗而告終。
搭臺子是一門很深的學(xué)問，是一個很復(fù)雜的問題。
有的人是一個優(yōu)秀的演員，但不一定是優(yōu)秀的搭臺者，這樣的人做了顧問老師到企業(yè)里什么都干，成了企業(yè)的管理人員;有的人卻只搭臺，不唱戲，這樣的老師到企業(yè)里搞了一大堆文件制度給企業(yè)一扔，執(zhí)行不執(zhí)行是企業(yè)的事。
正確的做法是搭臺的同時不要忘了唱戲，不能因?yàn)榇钆_不唱戲。
邊搭臺，邊唱戲，這是歐博的專業(yè)活。
常規(guī)管理是以模塊化來進(jìn)行的，為什么?因?yàn)樗且圆块T化為標(biāo)志的，人事、財務(wù)、生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)等都是部門化的，這種模塊化管理經(jīng)過了長時間的發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)很成熟了。
這種部門化的形成是建立在分工的基礎(chǔ)上，之所以按部門分工，其目標(biāo)是為了完成生產(chǎn)任務(wù)。
管理變革的主要目標(biāo)不是完成生產(chǎn)任務(wù)，而是模式再造，即在舊的模式基礎(chǔ)上打造出一個新模式。
模式再造一定不是模塊化的，一定是一個整體，它的核心是文化再造。
文化不可能分成一塊快的，一定是一個整體，因此做為歐博老師你雖然是做人力資源的，或做生產(chǎn)的，或做技術(shù)品質(zhì)的，但你都要掌握管理變革的全套做法，員工的習(xí)慣不是靠你的專業(yè)能改變的，因?yàn)椴还茏瞿膫�模塊都要遇到文化的沖突。
所以，不管你以前在企業(yè)是做什么的，來歐博后你都要完成一個整合的任務(wù)。
做為項目組老師，你不要認(rèn)為你是做人力資源的，生產(chǎn)跟你就沒有關(guān)系，你要了解別人做的事情，每個人做的事是互為聯(lián)系，不可分割的，凡是項目組內(nèi)部老師每天開會交流頻繁的項目，做的都比較成功，這就證明了管理變革必須整體進(jìn)行。
歐博改造的是企業(yè)整體的文化，是整體模式的再造，所以，老師們在項目上不要單打獨(dú)斗，如果各個老師只做自己的一塊，互相不交流，項目肯定做不成功，因?yàn)槟Ｊ讲豢赡茉谝粋�部門單獨(dú)存在，一個部門的模式不可能和別的部門模式有根本的區(qū)別，一個企業(yè)要亂都是一個樣子，不可能這個部門好的不得了，那個部門亂的不得了;各部門要負(fù)責(zé)任都負(fù)責(zé)任，要不負(fù)責(zé)任都不負(fù)責(zé)任，這是一個整體的東西，所以管理變革是模式的再造，核心是對文化的改造、人的改造。
管理變革是要互相推動的，是觀念和效益的互相推動，模式和人互相推動，制度和文化互相推動。
要跟企業(yè)人員講很多道理，讓他們接受歐博的這套做法。
做管理變革必須采取一種解決個別重點(diǎn)問題和體系建設(shè)同時運(yùn)作的方式，但首先要通過提升效益讓企業(yè)員工看到希望，推流程，流程就要解決問題，不要為推流程而推流程，然后互相推動著往前走，所以沒有辦法完全采取一種分模塊的方式。
這些都是管理變革的常規(guī)理論，這不是歐博獨(dú)創(chuàng)的，歐博的管理變革的獨(dú)到之處是怎樣的?
管理變革階段性心得【2】
歐博公司進(jìn)駐公司已經(jīng)三個月的時間了，從第一天開始大家就在想，歐博進(jìn)駐公司來干什么，做什么，是否能起到真正的改變性的做用，大家都各自懷揣著不種的心思，走進(jìn)了歐博管理變個的課堂，經(jīng)過幾堂課下來，在歐博老師的大師洗禮之中，大家的心思都不見了，就象早上的大霧，在陽光的照射之下漸漸散開，漸漸的清析、明亮起來，都在用心聽歐博老師上的每一堂課，每一次精心的講解，而課后更是，把在課堂所學(xué)的逐漸用到工作當(dāng)中去。
在歐博老師在大力培訓(xùn)下，支持下，讓公司的生產(chǎn)、品質(zhì)、管理、各項流程都得到非常的好的控制，各項工作較之前相比，得到了大幅度的提高，這都是歐博老師們至心至情的全身心的帶領(lǐng)著公司的每一位員工，全身心的投入工作，一步步一個腳印走過了三個多月的時間，得到的效果，“管理是項笨功夫，領(lǐng)導(dǎo)管理、流程管事”。
一書，在歐博老師們的生動演講之下，把每一件事都講得活靈活現(xiàn)，好像每一個案例就在大家的眼前，如大家親身經(jīng)歷一樣，再結(jié)合公司的實(shí)際情況，在每一堂上利用獎罰原則提升大家的極積性，挖掘大家的潛力，可以說是發(fā)揮得淋歷盡至;更是非常的精彩;歐博老師從理論知識結(jié)合公司的實(shí)際狀況;親臨生產(chǎn)一線，指導(dǎo)每一位員工在生產(chǎn)作業(yè)。
發(fā)現(xiàn)問題，及時從源頭查起，一直查到問題的根源所在，針對不同的問題，做出不同的方案，并公司讓全員參與到改善方案之中來，用他們百折不撓的精神，細(xì)心的教導(dǎo)共同把問題撤底的解決，讓大家知道之前的工作出現(xiàn)的問題，問題出在那些地方，在今后的工作中應(yīng)該怎么注意這些問題，發(fā)現(xiàn)問題要改善這些問題;更重要的是讓大家學(xué)會了協(xié)手共進(jìn)，共同合作完成每一項工作的重要性。
一個團(tuán)體應(yīng)該怎么來對待團(tuán)隊精神;怎么融入團(tuán)隊的工作方法;經(jīng)過這一段時間的學(xué)習(xí)，非常感謝歐博老師的細(xì)心教導(dǎo)，你們辛苦了!
項目管理心得【3】
通過在課堂上的學(xué)習(xí)，我對項目管理有了一個大概的了解和綜合的認(rèn)識。
再在老師的教導(dǎo)下，我對項目管理有了進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和認(rèn)識，我真正認(rèn)識T項目管理在現(xiàn)實(shí)生活中的運(yùn)用。
現(xiàn)將我對項目管理的理解總結(jié)如下。
項目管理是項目管理在領(lǐng)域的應(yīng)用。
它結(jié)合了行業(yè)特點(diǎn)并且運(yùn)用了項目管理技術(shù)、理念和方法，包含著多個知識領(lǐng)域(如時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通交流管理及采購管理等)。
由于項目管理是項目管理在領(lǐng)域的應(yīng)用，因此它有著在信息技術(shù)行業(yè)的許多特征：任務(wù)的明確性、管理工具的先進(jìn)性、信息溝通的及時性、資源提供的必要性、測試的完善和嚴(yán)謹(jǐn)性、度量的準(zhǔn)確性及項目管理的貫穿性等。
項目集成管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。
項目集成管理是從全局的、集成的觀點(diǎn)出發(fā)通過有機(jī)的協(xié)調(diào)項目各個要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項目各項具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實(shí)現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。
項目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項目的成功。
在實(shí)踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見的原因之一，信息系統(tǒng)項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是項目實(shí)現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗(yàn)，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)項目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項目無論在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。
項目管理的首要任務(wù)是制定一個構(gòu)思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用。
在給定的時間完成項目是項目的重要約束性目標(biāo)，能否按進(jìn)度交付是衡量項目是否成功的重要標(biāo)志。
因此，進(jìn)度控制是項目控制的首要內(nèi)容，是項目的靈魂。
同時，由于項目管理是一個帶有創(chuàng)造性的過程，項目不確定性很大，項目的進(jìn)度控制是項目管理中的最大難點(diǎn)。
項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費(fèi)用的總和。
項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進(jìn)行監(jiān)控和記錄，而是需要對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。
項目成本管理希望節(jié)約項目的費(fèi)用，但并不意味著要一味減少成本。
例如：在信息系統(tǒng)項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費(fèi)用，但沒有測試，如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當(dāng)做測試者，可能對項目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。
質(zhì)量是“使實(shí)體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和”，明確或隱含的需求是指按項目需求制定的基礎(chǔ)性文件。
質(zhì)量管理作為項目管理的一部分，具有非常重要的地位。
質(zhì)量管理的目的是通過執(zhí)行項目質(zhì)量管理過程，使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來保證信息系統(tǒng)的質(zhì)量。
時間、成本、質(zhì)量是項目管理的三大目標(biāo)，如果質(zhì)量不能滿足要求，即使進(jìn)度再快，成本再節(jié)省，項目也沒有意義。
人是決定組織和項目成敗的關(guān)鍵。
尤其是在信息系統(tǒng)領(lǐng)域，合格人選很難找到和保留在某個項目中。
有效的管理人力資源，是項目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。
項目人力資源管理包括為最有效地使用參與項目人員所需的各項過程。
它
包括項目的所有利害關(guān)系者，如贊助人、顧客、合伙人、供應(yīng)商/分包商、項目團(tuán)隊成員等。
而討論對贊助人、合伙人、顧客的管理已經(jīng)超出本章的范圍，本章將重點(diǎn)關(guān)注項目團(tuán)隊的人力資源管理。
項目人力資源管理主要包括編制人力資源計劃，組建項目團(tuán)隊和項目團(tuán)隊建設(shè)三個主要的過程。
人力資源計劃編制的主要內(nèi)容包括確定、記錄并分派項目角色、職責(zé)，請示匯報關(guān)系，這個過程的輸出主要包括角色和職責(zé)分配矩陣、報告關(guān)系，以及項目的組織結(jié)構(gòu);項目團(tuán)隊組建的內(nèi)容主要是招募、分派到項目工作的所需人力資源，得到項目所需的人員是信息系統(tǒng)項目成敗的關(guān)鍵;而項目團(tuán)隊建設(shè)的內(nèi)容主要包括培養(yǎng)項目團(tuán)隊個人與集體的能力，以提高項目的績效。
對于許多信息系統(tǒng)項目而言，是否能夠培養(yǎng)團(tuán)隊和集體的能力，也是項目成功要考慮的因素之一。
溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。
溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識。
在信息系統(tǒng)項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項自整個生命周期，很多專家認(rèn)為信息系統(tǒng)項目失敗的重要原因就是溝通的失敗。
項目需要以有限的成本在有限的時間內(nèi)達(dá)到項目目標(biāo)，而風(fēng)險會影響這一點(diǎn)。
風(fēng)險管理的目的就是最小化風(fēng)險對項目目標(biāo)的負(fù)面影響，抓住風(fēng)險帶來的機(jī)會，增加項目干系人的收益。
作為項目管理人員，必須評估項目中的風(fēng)險，制定風(fēng)險應(yīng)對策略，有針對性地分配資源、制定計劃，保證項目順利的進(jìn)行。
項目采購是從項目外部購買項目所需的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。
采購過程涉及具有不同目標(biāo)的雙方或多方，各方在一定市場條件下相互影響和制約。
通過流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的采購管理和運(yùn)作，可以達(dá)到降低成本、增加利潤的作用。
項目采購管理過程包括采購計劃、合同編制、招標(biāo)、供方選擇、合同管理和合同收尾等。
在此，我想將學(xué)習(xí)此門課程的心得總結(jié)為一下幾點(diǎn)：一、項目管理就在我們的身邊剛剛開始的時候，覺得項目管理就是一個項目的項目管理者對項目所要涉及到的全部工作、資源等進(jìn)行有效地管理。
然而在學(xué)習(xí)的過程中漸漸的發(fā)現(xiàn)我對項目管理只是表面的認(rèn)識，正確理解應(yīng)該是以IT項目為對象的系統(tǒng)管理方法，是通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。
二、團(tuán)隊是項目管理成功與否的大環(huán)境好的項目團(tuán)隊，應(yīng)該有一個共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)、合理的分工協(xié)作、良好的信息溝通、隊員之間相互信任并且能積極的參與到自己的隊伍中。
在我們平時的工作中，我們所在的公司是一個大的項目團(tuán)隊，每個部門和每個作業(yè)小組就是一個小項目團(tuán)隊。
三、項目經(jīng)理是項目管理的靈魂項目經(jīng)理是項目管理的角色，是實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人，同時是一個團(tuán)隊的靈魂人物。
項目經(jīng)理不一定是這個團(tuán)隊中能力最強(qiáng)的人，卻是責(zé)任最重大的那個。
他應(yīng)該是有較強(qiáng)的意志力、凝聚力，有抗壓能力的人，不會輕易被外界和他人影響。
四、溝通是項目管理的橋梁溝通是項目成功必不可少的橋梁。
要做好項目每個階段的工作，達(dá)到預(yù)期的效果，就必須在項目組內(nèi)部以及項目組與外部環(huán)境之間建立溝通渠道，快速準(zhǔn)確的傳遞信息從而達(dá)到各成員的協(xié)調(diào)一致;使項目成員明確各自的職責(zé)，了解他們的工作對實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。
這就是我在IT項目管理當(dāng)中的學(xué)習(xí)心得，希望在接下來的生活、工作和學(xué)習(xí)中能更好的領(lǐng)悟和運(yùn)用學(xué)習(xí)所得。
項目管理是在大的規(guī)模上對問題的處理。
我們生活中也在不斷的遇到各種各
樣的問題，在進(jìn)行項目管理的過程中，隨著工作的進(jìn)展，也給我們生活中解決問題指明了一條正確的思路和方法。
項目問題就是人的問題，在做事的時候不要怨天尤人，惟有付之行動，生活才會回報付出者;沒有計劃，就沒有控制;要積極主動，不要被動反應(yīng);承擔(dān)責(zé)任，爭取權(quán)力;所有的行為只有從執(zhí)行者的視角來理解才有意義;人最害怕的是被拒絕，最需要的是被接受;溝通技能是項目經(jīng)理最應(yīng)具備的技能之一。
在一個項目的進(jìn)行過程中，我們不可避免的要和用戶之間溝通和交流，當(dāng)然，在交流過程中，會遇到一些問題。
不管用戶是非對錯，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。
在這本書中針對這種情況有詳細(xì)的解析。
我往往把用戶的問題定義成了問題。
想盡方法幫用戶解決。
讀完此書，以后在用戶提出問題后，需先想想問題到底出在哪里?找出問題的真正定義!在尋找問題定義的道路上疲倦地游蕩時，不要忘記隨時都回頭看看，看看你是不是已經(jīng)迷路了，在工作中我經(jīng)常幫用戶想解決方法，哪種解決方法對于用戶目前是最簡單的?回頭想想，有的時候真的幫用戶解決到問題嗎?沒有!因?yàn)槲以谡医鉀Q方法的過程中，已經(jīng)錯誤的定義了我在解決的問題。
每種解決方法都會帶來新的問題，的確存在很多問題解決之后，產(chǎn)生了更大的問題。
針對這種現(xiàn)象,問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在,因?yàn)橛脩麴B(yǎng)成的習(xí)慣，慢慢的就會無法意識到它們的存在。
美國著名項目管理專家劉易斯提出16步管理模型。
從16步管理模型中可以看到項目的戰(zhàn)略計劃所處的位置：概念確立。
就是對所要做的事情有一個框架性的設(shè)計，有一種思想;問題的定義。
即對長遠(yuǎn)目標(biāo)說明。
第二步驟是對第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化;生成項目的備選方案和戰(zhàn)略計劃。
就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計劃總體思路;戰(zhàn)略計劃評估和選擇。
就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術(shù)路線到總體項目管理策略的評價和選擇;戰(zhàn)略的確立。
就是確定具體的戰(zhàn)略、目標(biāo);制訂項目的實(shí)施計劃。
這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃，就是怎樣實(shí)施;項目干系人批準(zhǔn)計劃。
這里的計劃包括戰(zhàn)略計劃、初步計劃、詳細(xì)計劃，在這些項目實(shí)施之前，有一個批準(zhǔn)過程;簽署項目計劃。
項目的批準(zhǔn)人、參與項目的有關(guān)干系人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進(jìn)展情況日志或者周志、月志、記錄，根據(jù)這些記錄信息進(jìn)行知識管理;執(zhí)行項目計劃。
執(zhí)行項目就是正式開展計劃，進(jìn)展這個項目;監(jiān)控項目進(jìn)展。
計劃開始實(shí)施之后，就要考慮計劃執(zhí)行得如何，有無問題，要對進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)測和控制;審查項目定義。
項目實(shí)施之后，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標(biāo)定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義;對項目的戰(zhàn)略進(jìn)行評審。
首先是評價目標(biāo)或項目的定義，然后評審戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰(zhàn)略;項目的實(shí)施計劃。
具體的計劃工作流程、對一些細(xì)節(jié)要進(jìn)行評審，有問題就進(jìn)行修改;循環(huán)。
按照整個過程不斷地從計劃的執(zhí)行到監(jiān)測、評審，有問題就要修改計劃，然后再執(zhí)行，再評審，這個過程一直延續(xù)到全部工作結(jié)束;總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
項目全部完成以后，及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對一些問題進(jìn)行歸檔，作為今后項目的指導(dǎo)和借鑒;結(jié)束項目。
這是一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰(zhàn)略計劃實(shí)際上是在制訂項目的詳細(xì)計劃和實(shí)施計劃之前。
在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰(zhàn)略計劃，在總體的戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下再開展具體的項目計劃。
在我們開始一個項目時，首先應(yīng)該搞清楚項目的使命，前景，目標(biāo)和目的。
確定是否要進(jìn)行此項目。
當(dāng)我們決定要開始一個項目后，就應(yīng)該制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略要回答“我們怎樣對這項工作展開活動”這樣的廣泛問題，而制定實(shí)施計劃則要求一絲不茍，換句話說，制定實(shí)施計劃有關(guān)怎樣做這項工作的詳細(xì)事宜。
制定計劃涉及回答的問題包括：做什么、誰來做、何時、何地、多長時間和怎么做。
項目進(jìn)度計劃編制既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。
關(guān)于進(jìn)度計劃，真正的重點(diǎn)是為在最短的時間完成項目，找出并行盡可能多的活動的方法。
項目管理科學(xué)的一面涉及到資源的平衡，它通過計算機(jī)運(yùn)算完成，并存在許多算法。
但是，同首次進(jìn)行項目人力資源分配應(yīng)用的技術(shù)相比，其結(jié)果差不多。
資源計劃也是重要的一環(huán)。
完成一項活動的時間取決于分配給它的資源，并且如果沒有相應(yīng)數(shù)量的資源，工作就不能按計劃完成。
如果項目經(jīng)理不能解決資源分配的問題，項目進(jìn)度計劃就不會成功。
此外，要對項目控制和評審。
要達(dá)到項目目標(biāo)，有必要采取適合的項目控制和評審。
項目檢查有三種類型：即狀況、設(shè)計和工作過程檢查。
狀況檢查主要檢查項目是否在進(jìn)度計劃和預(yù)算之內(nèi)、范圍是否正確、績效的要求有沒有問題。
而設(shè)計檢查僅僅適用于包括設(shè)計工作的項目，檢查中經(jīng)常要問的問題是達(dá)到規(guī)范了嗎?用戶界面友好嗎?我們有能力制造嗎?市場需要我們開發(fā)的產(chǎn)品嗎?投資回報及其他的產(chǎn)品開發(fā)理由荏苒適合嗎?之所以進(jìn)行項目需要檢查時因?yàn)椋弘S著項目管理水平的提高，同時提高項目績效;確保項目工作質(zhì)量不居于進(jìn)度和成本問題之后;盡早找出開發(fā)問題，以便提前采取措施;識別應(yīng)采取不同管理方式的其他項目領(lǐng)域;確保業(yè)主獲知項目狀況。
在項目即將結(jié)束之時應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，若失敗，則分析失敗原因，可以從以下幾個層次進(jìn)行分析：(1)項目管理環(huán)境中的失敗。
這些失敗的根源可以追溯到項目組織與項目目標(biāo)、項目任務(wù)、高層管理部門以及更大的環(huán)境之間的不適當(dāng)?shù)?ldquo;配合”。
它們包括使用對于項目目標(biāo)和項目環(huán)境來說不正確的項目管理方法或模型，以及缺乏高層管理部門對項目的支持等。
項目不具備正確的組織結(jié)構(gòu)、項目經(jīng)理或者團(tuán)隊(以技能、經(jīng)驗(yàn)、權(quán)力、正規(guī)性、復(fù)雜性來衡量)來“配合”項目。
(2)項目管理系統(tǒng)中的失敗。
這些失敗的根源可以追溯到項目領(lǐng)導(dǎo)及錯誤實(shí)踐。
它們包括項目經(jīng)理在項目生命周期中對系統(tǒng)方法的忽略，以及項目管理技巧的錯誤應(yīng)用等。
具體的可以歸結(jié)為：不勝任的項目經(jīng)理;忽略了項目的系統(tǒng)本質(zhì);管理技巧不恰當(dāng)或者錯誤的運(yùn)用。
(3)在計劃和控制過程中的失�。喉椖恐袥]有良好的溝通;沒有用戶的參與;不充分的項目計劃;不充分的項目定義;糟糕的時間和資源估計;不正確的工期安排和資源處理;在執(zhí)行階段為數(shù)眾多的變更;不恰當(dāng)?shù)目刂?項目終止的計劃很拙劣。
同樣項目成功也應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
要取得項目成功，項目的目標(biāo)定義、項目的系統(tǒng)、整體系統(tǒng)控制、整體計劃，包括戰(zhàn)略計劃、實(shí)施計劃、日程計劃要通過詳細(xì)、認(rèn)真地預(yù)算、估算，保證項目能夠得到充分的資源。
在項目的實(shí)施過程當(dāng)中，要通過經(jīng)常性的審查、控制和評審來保證項目能夠按計劃不斷地推進(jìn)。
除此之外，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還需要在組織上保證。
包括項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、項目經(jīng)理的管理才能、管理技能以及相關(guān)的技能、組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊建設(shè)方面。
所有的這些，都是保證項目走向成功必不可少的環(huán)節(jié)。
感覺在這門課程的學(xué)習(xí)過程當(dāng)中，老師給我們很大幫助，給我們講訴了一個全新的概念，也給我們留了足夠的自由學(xué)習(xí)空間，更能發(fā)揮我們學(xué)生的學(xué)習(xí)主動性和積極性。
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