人力資源薪酬激勵論文
人力資源薪酬激勵論文[1]
[摘 要]好的薪酬制度，需要解決公平和激勵問題。
要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中正確理解薪酬的激勵作用，正確處理外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關系，以及選擇恰當?shù)男匠昴Ｊ健?/p>
[關鍵詞]薪酬;人力資源;激勵
人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。
人力資源薪酬是指員工向其所在企業(yè)提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動薪酬。
盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但卻是一個非常重要且不容易用好的手段。
如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。
一、正確理解薪酬的激勵作用
薪酬之所以能夠產(chǎn)生激勵作用，主要源于以下方面：(1)員工應確信優(yōu)異績效或某種特定行為一定會帶來某種薪酬。
(2)員工應感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要與感受不同，并不是所有的薪酬對所有的人都具有相同的吸引力。
某些追逐權力的員工可能渴望獲得晉升，而年齡較大的人則可能更加關注退休后的保障。
(3)員工應確信個人努力將會符合公司的績效標準。
只有員工相信他們的努力會產(chǎn)生效果，否則他們沒有理由去努力。
反過來，用工資作為一種激勵物可能導致的一種片面認識，即企業(yè)只需要將工資與其他重要薪酬同績效水平相聯(lián)系就萬事大吉了。
這種認識之所以錯誤，首先，工資并不是企業(yè)在激勵員工時需要控制的唯一因素，諸如管理者和員工的關系、員工的發(fā)展機會及對有意義的目標的貢獻感等，都是激勵系統(tǒng)的重要組成部分。
很多企業(yè)錯誤地認為，員工到企業(yè)的唯一目的就是追求金錢，這是這些企業(yè)主本人觀念的折射。
這使企業(yè)主不可能信任員工，因而失去了建立員工激勵機制的基礎。
同時這種觀念無法使一部分員工(尤其是知識型員工)產(chǎn)生歸屬感。
其次，要建立薪酬和績效之間的聯(lián)系是相當難的。
例如制訂合適的衡量績效的標準，并與下級進行績效評估方面的溝通以使其接受，真正做到能者多得等，這些都并非易事。
最后，績效付酬制度在某些情況下應鼓勵努力，而在另一些情況下則是鼓勵能力。
如果一個企業(yè)聘用了具有高度進取心與獻身精神的員工，并且向員工提供了施展才華的工作環(huán)境，那么績效付酬制度此時是在向能力支付薪酬;如果所有的員工都得到了激勵，此時績效差異取決于個人天賦及通過訓練和經(jīng)驗得到的技巧和能力。
在這種情況下，績效付酬并不提供激勵，它只向不同能力提供差別薪酬。
二、處理好外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關系
外在薪酬，包括晉升、薪水、福利、津貼、獎金等;內(nèi)在薪酬，包括員工對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。
對員工而言，他們既希望可以獲得一些外在薪酬，同時也希望得到內(nèi)在薪酬。
員工通過評估上述兩類薪酬，來判斷他們的努力是否得到了企業(yè)的充分回報。
一般而言，員工和企業(yè)都傾向于注重外在薪酬。
因為這類薪酬比較容易定性、衡量，以及在不同個人、工種和企業(yè)之間進行比較。
相反，內(nèi)在薪酬難以進行清晰的定義。
然而恰恰是在這些無形薪酬上的問題，經(jīng)常導致管理層與員工間的沖突。
因此，企業(yè)應通過工作制度、員工參與、人力資本流動政策的革新等來增加員工的內(nèi)在薪酬，這樣不但能緩解外在薪酬的壓力，而且能發(fā)揮內(nèi)在激勵作用。
但外在薪酬與績效之間的關聯(lián)過于緊密，這種內(nèi)在激勵作用就有可能被削弱。
三、選擇恰當?shù)娜肆Y源薪酬模式
(一)平衡模式
平衡模式的目的，是為了保持員工的薪酬滿意度，把公司的工資水平在內(nèi)部比較及同其他公司的外部比較中都調(diào)整到均衡狀態(tài)，即保持工資的企業(yè)內(nèi)部均衡和外部均衡。
如果工資與外部比較失衡時，即員工的工資與勞動力市場的工資水平不一致，尤其是低于勞動力市場工資水平時，會給公司帶來潛在的嚴重問題，比如公司無法招募到所需人才，原有人才也紛紛跳槽。
我們的部分國有企業(yè)和民營企業(yè)正是在這一點上輸給外資企業(yè)。
國有企業(yè)受工資總額和企業(yè)效益影響，為員工提供的工資不可能超過外資企業(yè)，從而無法和外資企業(yè)競爭人才;民營企業(yè)可能有能力支付，卻受觀念影響，不能很好地顧及員工利益，同樣造成人才競爭的失敗。
同樣，公司內(nèi)部失衡也會導致員工對公司不滿，并可能引發(fā)消極怠工、對公司工資制度缺乏信心等，導致公司內(nèi)部沖突，這既耗時又耗力。
但是保持公司內(nèi)部工資高度均衡，又會造成公司付給某些員工的工資水平明顯高于市場水平，以致競爭成本增大，同時造成某些員工的工資水平低于市場水平，從而破壞了外部均衡。
(二)績效付酬
績效付酬具有以下優(yōu)勢：績效付酬更容易激發(fā)出符合需要的行為;績效付酬制度有助于吸引和留住成就感強烈的員工;績效付酬有助于聘請到優(yōu)秀人才，因為這種制度能滿足他們的需要，同時也會令表現(xiàn)不佳者感到氣餒;績效付酬制度更容易為一般員工所理解;績效付酬制度可產(chǎn)生更高的公平感和滿足感。
以往，按績效付酬一直意味著按個人績效付酬。
制造業(yè)員工的計件獎勵制度、薪金制度、員工的業(yè)績提成或獎金計劃等一直采取績效付酬形式。
但目前在歐美企業(yè)，計件獎勵制度在急劇衰退。
因為管理者發(fā)現(xiàn)這種制度會產(chǎn)生如下弊端：合作水平低，生產(chǎn)中的人為限制，抵制提高考核標準等，其中合作水平低的弊端尤為明顯。
與此類似，高級管理們也發(fā)現(xiàn)了個人獎金計劃的低效性。
當管理者發(fā)現(xiàn)由于缺少合作而導致生產(chǎn)和創(chuàng)新困難時，他們開始探尋一種新型的制度，即一種基于企業(yè)全局的激勵制度。
企業(yè)級績效付酬計劃雖促進了合作，但員工個人的分配和勞動之間的聯(lián)系也相應減弱了，這就要求企業(yè)級計劃要進行有效的管理監(jiān)督，以保持高水準的個人績效。
(三)多重制度
實踐中，企業(yè)可以采用多重制度以增加個人回報，并以此提高企業(yè)效率。
企業(yè)級的激勵機制可用于鼓勵合作共事，而個體按成績支付薪酬的機制可用于激勵個人行為。
企業(yè)可規(guī)定，只有企業(yè)總盈利達到一定水平才支付獎勵，以同時實現(xiàn)上述兩種目標。
在整個薪酬組合中，企業(yè)可利用多種薪資構成及控制整個薪酬組合中的獎金量，來避免過分強調(diào)短期成績而忽略長期效率行為。
多重制度的另一種應用，表現(xiàn)在當工作可清楚地定義和分割時，它可使用崗位評估計劃評價一組員工的工作量，同時針對需要，可采用基于技能制度評價方式。
多重制度的優(yōu)點在于綜合利用了多種激勵方式，避免了單一方式可能導致的危險。
缺點則是執(zhí)行比較復雜，甚至各種制度之間會產(chǎn)生沖突。
在人員引進方面。
人力資源部作為“人才之家”，必須強化人才管理分級培養(yǎng)責任，此處所說的人員引進、人才引進主要是指大學生群體。
領導層負責指導基層單位進行人大學生培養(yǎng)工作;基層單位黨政一把手為大學生培養(yǎng)工作第一責任人;基層組織人事部門具體負責大學生的崗前培訓、勞動實習、輪崗實習、專業(yè)實習等，定期組織召開大學生座談會，及時了解、掌握并解決好大學生在工作、生活中存在的問題;所在部門負責大學生的日常管理，配合本單位組織人事部門做好大學生的崗前培訓、業(yè)務指導、技能提升和專業(yè)發(fā)展等;導師負責大學生崗前培訓、技能指導、日常生活、階段性培養(yǎng)計劃制定及目標完成情況檢查，綜合素質(zhì)反饋等。
在基層單位廣泛樹立“人人都可以成才”的人才理念，引導大學生結合自身實際，選擇最有利于其發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。
通過從技術、科研上引導，培養(yǎng)成能獨當一面的技術人才，從“技術通道”獲得晉升。
對善于溝通、組織協(xié)調(diào)能力較強的大學生，通過從管理、經(jīng)營上引導，培養(yǎng)成能懂經(jīng)營、會管理的復合型人才，從“管理通道”獲得晉升。
如今，我國很多中小企業(yè)都在不斷發(fā)展成為中等規(guī)模和大規(guī)模企業(yè)，但其工資薪酬體系卻未能科學地建立，對企業(yè)的人才使用造成一定的影響。
本文在此分析薪酬體系的各種模式及其優(yōu)缺點的目的，正是希望企業(yè)根據(jù)自身實際情況，恰當?shù)剡x擇自身的薪酬模式。
參考文獻
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人力資源薪酬激勵機制的構建[2]
摘要：本文在分析人力資源薪酬激勵機制的概念、目的和作用的基礎上，從員工考核制度的建立和薪酬激勵的差別化及多樣化等方面，探究如何構建人力資源薪酬激勵機制。
關鍵詞：人力資源 薪酬激勵 競爭
面對經(jīng)濟的全球化發(fā)展和日益復雜的競爭環(huán)境，企業(yè)面對著越來越大的競爭壓力。
在這種嚴峻的形勢下，作為人力資源管理核心的薪酬激勵機制的構建，對企業(yè)的經(jīng)營管理和未來生存發(fā)展有十分重要的作用。
一、人力資源薪酬激勵機制概述
激勵薪酬機制是指為激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，通過合理的薪酬制度設計和薪酬結構分配，對員工在實際工作中完成的目標、績效和具體表現(xiàn)進行公平、合理、科學的薪酬分配和激勵機制。
薪酬一般分為包括工資、固定津貼、特定福利等在內(nèi)的保健性薪酬和包括獎金、股份、物質(zhì)獎勵在內(nèi)的激勵性薪酬兩類。
薪酬激勵機制是在保證保健性薪酬的科學且合理的分配的基礎上，實現(xiàn)激勵性薪酬的公開有效的分配。
盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的方法，但是不可否認的是，薪酬激勵機制是操作性最強和效果最明顯的激勵員工的方法。
薪酬激勵機制的構建不僅是為了提高員工的工作積極性和主動性，而且也出于吸引人才、培養(yǎng)人才和留住人才的目的。
具體而言，構建人力資源薪酬激勵機制，將員工的薪酬待遇與工作績效和具體表現(xiàn)掛鉤，讓員工在薪酬中獲得心理滿足和自我肯定，有利于最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)工作的熱情，提高工作效率，有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
同時，科學、合理、有效的薪酬激勵機制的構建，可以為企業(yè)吸引更多具備綜合能力的高素質(zhì)人才，增加人才的未來儲備，有利于實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)的長遠發(fā)展。
二、人力資源薪酬激勵機制的構建
1.建立科學合理的考核制度。
構建人力資源薪酬激勵機制，需要有一個為具體的薪酬激勵提供標準的員工考核制度。
員工考核制度是對員工的工作任務、工作過程、工作績效等具體工作表現(xiàn)和工作效果進行考察、考核和評價的制度，該制度是企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的主要標準，所以該制度是否科學合理與薪酬激勵機制的具體實行效果有十分緊密的聯(lián)系。
為建立科學合理的員工考核制度，一方面需要對表現(xiàn)工作效果的因素進行綜合考慮，并進行全面考考核和評價。
對員工的考核不應僅僅局限于工作任務完成情況和具體工作績效等定量指標，也要根據(jù)員工在具體工作崗位上的具體工作過程、工作中的創(chuàng)造性等具體工作表現(xiàn)等具有操作性的定性指標進行考察和評估。
這樣才能夠?qū)T工的工作表現(xiàn)進行全面客觀的評價，才能夠為薪酬激勵機制提供科學合理的標準。
另一方面，員工考核制度需要根據(jù)不同工作崗位的工作性質(zhì)和具體要求，針對性地提出具體的考核方法、考核指標和考核制度，以實現(xiàn)員工考核制度的合理化和科學化。
2.堅持薪酬激勵差別化和多樣化。
企業(yè)應當根據(jù)科學合理的員工考核制度的考核結果，對不同員工實行不同的薪酬激勵，堅持薪酬激勵的差別化。
根據(jù)員工不同的工作績效、工作過程等具體工作表現(xiàn)的考核結果，實行不同的薪酬激勵，有利于員工在薪酬激勵中獲得工作價值的滿足感，有利于充分激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率。
另一方面，人力資源薪酬激勵機制應堅持薪酬激勵方式的多樣化，以滿足員工的不同需求，實現(xiàn)比傳統(tǒng)薪酬激勵機制更好的激勵效果。
企業(yè)可以實行短期激勵或長期激勵方式，可以提供獎金、物質(zhì)獎勵、培訓等多種方式，實現(xiàn)薪酬激勵方式的多樣化。
這種不同于傳統(tǒng)激勵方式的靈活多樣的薪酬激勵方式，為員工提供了更多選擇的余地，可以更好地將企業(yè)的需求和員工的需求達到一致，激發(fā)員工對企業(yè)的認同感，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。
3.實現(xiàn)薪酬激勵機制的公開透明。
無論是多么科學合理的員工考核制度，多么公正有效的薪酬激勵機制，若未通過特定方式向廣大員工公示公開，就不能達到令人信服的效果。
因此，企業(yè)應當通過特定方式實現(xiàn)人力資源薪酬激勵機制的公開透明。
一方面，企業(yè)可以將員工考核過程及結果和薪酬激勵的方式及標準通過公示欄等其他方式予以公開公示，實現(xiàn)薪酬激勵的公開透明，達到令員工信服的效果。
另一方面，企業(yè)可以設立專門人員或部門，將工作考核和薪酬激勵的異議和意見予以集中處理和答復，以實現(xiàn)人力資源薪酬激勵的科學化、合理化和公開化
總之，薪酬激勵機制是人力資源管理的核心方式和有效方法。
因此，企業(yè)應當建立科學合理的員工考核制度，堅持薪酬激勵的差別化和多樣化，實現(xiàn)薪酬激勵機制的公開透明，進一步構建和完善人力資源薪酬激勵機制。
參考文獻
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