項目管理理論論文
項目管理理論在招標代理機構(gòu)中的運用
項目是為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。
項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目轟動，以滿足項目的要求[1]。
招標是指招標人(買方)發(fā)出招標公告或投標邀請書，說明招標的工程、貨物、服務(wù)的范圍、標段(標包)劃分、數(shù)量、投標人(賣方)的資格要求等，邀請?zhí)囟ɑ虿惶囟ǖ耐稑巳?賣方)在規(guī)定的時間、地點按照一定的程序進行投標的行為。
招標是一項臨時性的服務(wù)過程，所以當一個招標代理機構(gòu)接受業(yè)務(wù)委托進行招投標事宜，我們就可以將其看作一個項目。
我們可以用項目管理的思想對招標過程進行管理。
一、目前招標中存在的問題(從招標代理機構(gòu)角度解析)
第一，一些招投標代理機構(gòu)從業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，自身專業(yè)水平不高，存在和投標人串通投標等不正當競爭行為，標的不明確，組織評標能力不足，對投標人的資質(zhì)審查不嚴格，這些因素都為招標工作埋下了隱患，再加上我國目前招標方面的法律法規(guī)不夠健全，招標文件不完善，這些問題都給招標過程中的不正當競爭提供機會，導致整個招標工作的不規(guī)范，影響正常的招標秩序。
第二，一些招標代理機構(gòu)在承攬招標代理業(yè)務(wù)時，為了獲取代理資格無視企業(yè)成本和招標代理收費標準，隨意降低代理服務(wù)價格，形成價格惡性競爭，進一步降低了招標代理服務(wù)行業(yè)的利潤率。
二、項目管理三要素在招標代理機構(gòu)管理中的運用
(一)項目時間管理在招標代理機構(gòu)管理中的運用
招標工作是一項程序性很強的工作，執(zhí)行過程中可能會遇見各種問題阻礙招標工作的進展，作為招標代理機構(gòu)，應(yīng)考慮各方面不確定因素，這就要求我們必須對招標工作進行時間管理，對招標進度進行管控，編制每個項目的招標計劃，合理安排每一階段的工作，并按計劃及時完成。
招標計劃可以采用網(wǎng)絡(luò)計劃圖、甘特圖等工具進行編制，在招標計劃的編制過程中要合理安排招標開始時間、持續(xù)時間、完成時間，保證每項招標工作滿足甲方的需要。
招標計劃編制完畢后，計劃管理者要以計劃為依據(jù)，將計劃的各項工作分配到具體執(zhí)行者并要求執(zhí)行者嚴格以計劃為依據(jù)推進工作。
計劃執(zhí)行者要嚴格按計劃開展各項工作并保存相應(yīng)記錄。
良好的招標工作計劃不僅能清晰明了的向我們展示每項招標工作的進展情況，還能幫我們了解各種偏差對招標工作造成的影響程度，此外我們可以將招標計劃執(zhí)行過程中的成功經(jīng)驗及時加以總結(jié)并推廣，制定出標準化的流程。
如果招標代理機構(gòu)的每個項目進度都能控制到位，不斷提升時間管理能力，將會大大節(jié)省資源。
(二)項目成本管理在招標代理機構(gòu)管理中的運用
上述招標存在問題里提到，現(xiàn)在招標代理機構(gòu)競爭激烈，那么控制好成本就會提升利潤空間，提高代理機構(gòu)自身的競爭力。
所以應(yīng)將成本管理理念融入到企業(yè)文化中去并能夠?qū)⑵渥鳛橐豁椈镜暮烷L期的戰(zhàn)略性方針體現(xiàn)于代理機構(gòu)管理的所有層次、職能和環(huán)節(jié)。
成本管理在招標代理機構(gòu)的實施就可以分為三個階段：事前預算、事中控制、事后考核。
首先，在招標代理結(jié)構(gòu)打算接受一項招標代理業(yè)務(wù)時就要先根據(jù)自身實際情況做好預算。
預算科學與否決定了成本控制的好壞，并且預算要盡可能的具體，這樣就有了成本控制的依據(jù)。
其次，要依據(jù)預算，有效控制招標的各個過程與環(huán)節(jié)。
例如：招標代理機構(gòu)可以在電子招評標平臺上發(fā)售招標文件(電子版)、網(wǎng)上接受投標文件、網(wǎng)上閱評標等，這樣可以減少會場租用、人員投入、文件印刷、往來差旅等諸多方面的大量費用。
控制的過程就是將實際與預算不斷進行對比，查找原因并采取糾正措施的過程。
最后，整個招標項目完成，對比實際成本與計劃成本，本項目成本與類似項目成本，找出差距，分析原因，為以后項目成本管理積累資料，同時我們根據(jù)成本考核指標對相關(guān)人員及部門進行考核。
通過以上三階段的實施，使成本處于全過程的監(jiān)控之下，即使發(fā)生偏離標準成本的情況，也會因為能在發(fā)生環(huán)節(jié)及時發(fā)現(xiàn)，而避免了成本失控的進一步擴大，使成本損失限制在最小程度。
(三)項目質(zhì)量管理在招標代理機構(gòu)管理中的運用
招標代理機構(gòu)提供的產(chǎn)品是服務(wù)，上面問題里面也提到隨著招標代理機構(gòu)迅速發(fā)展，招投標市場競爭日趨激烈，而招標代理機構(gòu)服務(wù)內(nèi)容單一、質(zhì)量低下。
我們就需要來改善和提高服務(wù)質(zhì)量，以增加市場競爭力。
招標服務(wù)的質(zhì)量無法像有形產(chǎn)品那樣，可以在經(jīng)過檢驗合格后才交付給客戶，他的提供與使用具有同步性。
因此招標代理機構(gòu)的質(zhì)量管理應(yīng)是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程，所以為有效開展招標服務(wù)質(zhì)量管理可以建立招標服務(wù)質(zhì)量體系。
首先，在建立招標服務(wù)體系的過程中，我們要確定招標的需要。
招標代理人應(yīng)多角度，多方面與客戶溝通，了解和收集客戶需求(如招標人對項目的具體要求，項目人員組成情況，行政監(jiān)管部門對政策法規(guī)執(zhí)行的情況和監(jiān)督尺度等)并對所有需求進行分析排序以確定關(guān)鍵的質(zhì)量特性。
其次，就要確定質(zhì)量方針和目標并配備人力、物資和信息等必需的資源。
尤其人的素質(zhì)是決定工作質(zhì)量的關(guān)鍵，因此對人的管理就是資源管理的核心，要使每個人都明確其目標、職責和權(quán)限，并自覺的執(zhí)行，要對領(lǐng)導和員工適當授權(quán)，使其積極主動的為自己的目標奮斗，進而實現(xiàn)總目標。
為確保每一個人都能勝任其崗位工作，應(yīng)進行多種形式的培訓、工作標準化管理、績效考核來提高員工的能力和素質(zhì)。
例如：可以規(guī)定：送招標辦備案的招標代理合同等文件代理人要簽字或蓋章，以此作為考核代理人員的依據(jù)并公布所有招標代理從業(yè)人員考核情況。
凡公布的招標代理從業(yè)人員有違法違規(guī)、暗箱操作等行為一經(jīng)投訴或考核不合格，取消其招標代理從業(yè)人員資格等等。
這將解決目前招標代理人員素質(zhì)不齊的問題。
最后，要確定實現(xiàn)質(zhì)量目標必需的過程、質(zhì)量控制點和控制方法，建立持續(xù)改進的質(zhì)量體系。
招標代理機構(gòu)的服務(wù)過程就是從接受招標人委托到簽訂招標項目合同為止的一系列活動，我們可以制定WBS將整個過程分解成各個子過程，并對各個子過程進行分析，確定每一個過程需開展的質(zhì)量活動、需采取的控制方法，進而制定一系列規(guī)范性文件來確保每一個環(huán)節(jié)都能滿足其質(zhì)量目標。
還要規(guī)定一些預防措施，防止招標過程中可能發(fā)生服務(wù)質(zhì)量問題。
在完成對招標全過程的檢測并逐項記錄全過程各關(guān)鍵控制點的基礎(chǔ)上，招標代理機構(gòu)還應(yīng)對監(jiān)測的結(jié)果進行統(tǒng)計分析，查找實際操作過程與質(zhì)量目標之間的差距，尋求改進方法，采用PDCA循環(huán)推進服務(wù)質(zhì)量管理體系。
招標代理機構(gòu)運用項目質(zhì)量管理思想，建立服務(wù)質(zhì)量管理體系才能對所操作的每一個招標服務(wù)項目的全過程進行有效監(jiān)控，為客戶提供規(guī)范的招標服務(wù);才能對每一個項目實施做到事前有依據(jù)、事中有檢查、事后有評定;才能使員工改進服務(wù)意識，提高服務(wù)質(zhì)量水平;才能增加在招標市場的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
綜上所述，項目管理三要素：時間、成本、質(zhì)量均可以在招標代理機構(gòu)進行運用并且可以適度的解決目前招標代理市場中出現(xiàn)的問題。
然而時間、成本、質(zhì)量就是一個等邊三角形的三角，任何一方的移動必定帶動其他的變形，是魚與熊掌的關(guān)系，所以我們要找準一個平衡點，做好取舍分析，保證三個目標結(jié)構(gòu)的均衡性、合理性，力求達到目標系統(tǒng)的整體優(yōu)化。
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