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關(guān)于飲料渠道促銷方案范文
一、企業(yè)背景
杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年つ殼拔中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)と球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)そ齟斡誑煽誑衫幀百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司ぴ諶國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)び滌性憊そ2萬名蘢什達 121億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝ぶ饕從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售ぶ饕生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品渲釁孔八、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元ね薰哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位晌目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。
娃哈哈公司創(chuàng)立之初，公司僅靠14萬元貸款和3名職工起家，因而娃哈哈的第一只產(chǎn)品“兒童營養(yǎng)液”所面臨的銷售工作就顯得困難重重．首先由于“兒童營養(yǎng)液”是新上市產(chǎn)品，雖然該產(chǎn)品能夠較好的解決獨生子女吃飯不香的問題，但產(chǎn)品知名度不高，基本上沒有什么市場影響力，也就談不上市場主動權(quán)的問題．其次，公司人力、財力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支具有相應規(guī)模的營銷隊伍，這樣，在公司前進途中形成了銷售環(huán)節(jié)的“瓶頸”．這一“瓶頸”現(xiàn)狀與市場巨大的潛在需求形成了突出的矛盾．公司決策層在綜合分析了具體形勢之后決定：主要在國營糖煙酒、副食品、醫(yī)藥等三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為營銷渠道，來銷售公司的產(chǎn)品．因為他們發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)多年來形成較多的商業(yè)網(wǎng)點、較為正規(guī)的管理體制，同時消費者對國有商業(yè)企業(yè)有著相當程度的信賴．同時公司決定在銷售策略上，采用代銷，售后結(jié)帳方式，成功地解決了自身銷售力量不足所造成的矛盾．與此同時，娃哈哈還在新聞媒體上推出了中國第一個飲料廣告．隨著營銷渠道的初步建立和完善，娃哈哈的產(chǎn)品迅速走進千家萬戶。
二、娃哈哈公司組織機構(gòu)
1.娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)簡而言之是民主與集中相結(jié)合的制度。決策之前，充分發(fā)揚民主，大家可以充分發(fā)表意見。公司在廣泛聽取各種意見的基礎上進行決策，決策之后，要求各個環(huán)節(jié)必須認真執(zhí)行。公司采取總經(jīng)理負責制，總經(jīng)理一支筆，黨委在企業(yè)中參與決策，起到政治核心作用。這樣的領(lǐng)導制度與娃哈哈文化中強調(diào)高效，執(zhí)行的理念是相通的。
2.娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是高度扁平化的，總經(jīng)理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)�？偨�(jīng)理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直接對總經(jīng)理負責。這樣的組織架構(gòu)同樣為強調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務。
3.娃哈哈組織結(jié)構(gòu)在長期的經(jīng)營管理中制定了大量的各類制度。生產(chǎn)中有工藝要求，崗位有崗位職責，科研有開發(fā)程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關(guān)懷制度等等，這些制度即從不同的側(cè)面體現(xiàn)了不同的文化內(nèi)涵。
4.只是除了組織結(jié)構(gòu)文化理念外，娃哈哈還有自己個性獨俱的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)標識、組織結(jié)構(gòu)卡通形象、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)歌曲、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)旗幟等等，這都是對組織結(jié)構(gòu)精神文化理念的完善。
三、渠道目標
目前市場中，快速消費品類型越來越多，尤其是飲品行業(yè)，隨著越來越多的新品種飲料
的加入，競爭也變得更強，稍有不慎，就有可能讓企業(yè)的局勢變得被動，更嚴重的可能會造成企業(yè)破產(chǎn)，哇哈哈在飲品行業(yè)一直處于領(lǐng)先的地位，很多后來者都以哇哈哈為榜樣，模仿哇哈哈的渠道模式，營銷策略，所以盡管哇哈哈的品牌處于飲品行業(yè)龍頭，但是在眾多競爭對手的不斷挑戰(zhàn)下，也不得不不斷鞏固舊品中，開發(fā)新品，加強管理，發(fā)展渠道。
21世紀，想要做好一個產(chǎn)品，就要從渠道下手，所謂渠道為王，就是要在別人之前取得更多更好的渠道，從而讓產(chǎn)品更多可能的到達消費者手中，擁有渠道者，就等于擁有了商機，在擁有好的渠道時，同時還要加強對渠道的管理，維護與渠道成員的關(guān)系，建立長期合作發(fā)展的關(guān)系。渠道是企業(yè)競爭的主要力量，企業(yè)必須將渠道作為一種無形的資產(chǎn)進行經(jīng)營。只有在不斷的加強中，才能迎接更多的挑戰(zhàn)，保持競爭優(yōu)勢，維持效益的可持續(xù)增長。并且還要不斷的鞏固和開發(fā)渠道，建立一個暢通的渠道系統(tǒng)，才能力求雙贏的局面。
俗話說“得渠道者得天下”，渠道是企業(yè)將商品從生產(chǎn)領(lǐng)域向消費領(lǐng)域轉(zhuǎn)移的通道，有著至關(guān)重要的作用。
四、環(huán)境分析
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1、政治環(huán)境
食品工業(yè)是與實現(xiàn)國家“三農(nóng)”政策息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，飲料行業(yè)被列為重點發(fā)展的行業(yè)之一。國家也針對行業(yè)推出一系列政策，這些好的產(chǎn)業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展。
2、經(jīng)濟環(huán)境
中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進一步推動中國軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。中國飲料產(chǎn)品的消費市場之大，是任何國家不能比擬的。但2010年以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品價格的上升，飲料行業(yè)成本上升，商品加價在所難免，這將影響飲料的銷量，對飲料業(yè)而言是個不利的經(jīng)濟環(huán)境。
3、技術(shù)環(huán)境
飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級。方便、綠色的包裝不僅保證了飲料存放的安全質(zhì)量問題，而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化，帶動了飲料業(yè)的發(fā)展。
4、社會物質(zhì)文化環(huán)境
人們的生活方式也發(fā)生巨大變化，人們更加注重“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場不斷細分，飲料企業(yè)推陳出新。
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1、企業(yè)：
娃哈哈公司擁有很多的品牌，在消費者心中有良好的企業(yè)形象。同時具有雄厚的資產(chǎn)，大批人才的聚集，也成為娃哈哈公司成功經(jīng)營的重要部分。
2、目標消費：
娃哈哈公司在產(chǎn)品線方面比較多，例如（飲用水類、碳酸飲料系列、乳品、果汁、瓜子、營養(yǎng)品、茶飲料、罐頭食品、運動飲料等），其主要針對的消費者是學生。
3、競爭對手:
飲品行業(yè)的競爭早已進入白熱化，與娃哈哈齊名的品牌有很多，其主要競爭對手有農(nóng)夫山泉、樂百氏、怡寶、康師傅等。競爭對手渠道暢通，知名度美譽度高，強大的資金實力，給娃哈哈公司造成了不小的壓力。
五、渠道模式設計
娃哈哈公司從兩方面入手整合了其營銷。首先是重新選擇經(jīng)銷商：在原有的經(jīng)銷商中間挑選出銷售業(yè)績、信譽較好的企業(yè)，繼續(xù)與他們保持合作關(guān)系，終止與那些業(yè)績差、信譽不
好的經(jīng)銷商的業(yè)務往來．同時，與一大批新興的各種集貿(mào)市場、專業(yè)批發(fā)市場建立起業(yè)務關(guān)系，吸收了一批集體、個體、民營的批發(fā)商，為了迅速形成銷售規(guī)模，公司在新批發(fā)商的選擇上，主要考慮中間商的銷售意愿。即只要中間商愿意銷售公司的產(chǎn)品，公司就會考慮與他們合作。以一級批發(fā)商為主，二級批發(fā)商為輔的多層營銷網(wǎng)絡。
公司對于各經(jīng)銷商的發(fā)貨量，一般依照其要求的數(shù)量，但由于飲料業(yè)具有明顯的季節(jié)性，在銷售旺季時產(chǎn)品往往供不應求．遇到這種情況，公司的通常做法是根據(jù)經(jīng)銷商以往的經(jīng)銷業(yè)績按相對比例配置貨源，酌情增減發(fā)貨量。同時，公司要求經(jīng)銷商們在淡季保證一定庫存，一方面減少公司淡旺季銷售落差，另一方面緩解旺季貨源不足的壓力。為此，公司采用優(yōu)惠價發(fā)貨的政策鼓勵經(jīng)銷商的這種行為。
娃哈哈公司的產(chǎn)品渠道之所以能覆蓋到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，主要是擁有暢通的渠道模式，強大的經(jīng)銷商，加上密集式的分銷模式，將產(chǎn)品鋪到各個角落。
娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形式為“聯(lián)銷體”。
1、“聯(lián)銷體”概述
1.在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體”的46個分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經(jīng)營權(quán)，亦無資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。
2.娃哈哈的營銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發(fā)商，更每年親自到各地去接見各級經(jīng)銷商，了解情況，布置任務。
3.實行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度，每年公司根據(jù)市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。
4.堅持構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡構(gòu)建到區(qū)域責任制、特約二批網(wǎng)絡建設、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡成員。在2005年，娃哈哈計劃將將國內(nèi)最具實力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構(gòu)建起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡。
2、“聯(lián)銷體”渠道模式
其運作模式是：每年初，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦�，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。
3、“聯(lián)銷體”渠道通路分析
適宜的“聯(lián)銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內(nèi)迅速擴寬產(chǎn)品市場占有率，從而能及時地將產(chǎn)品送到消費者手中。在這里，通過相關(guān)資料的查閱，分析到：
娃哈哈分銷渠道設計采用了多渠道模式，開發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費者購買，擴大市場，從而提高哇哈哈品牌的知名度。
娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，也就是說哈娃哈的經(jīng)銷商已經(jīng)遍布全國，甚至是農(nóng)村都能隨處可見娃哈哈。當然，我們也可以從娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)圖可以看出：娃哈哈在每個省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布比較廣，各級之間的交流相互溝通取長補短。
六、“聯(lián)銷體”渠道優(yōu)缺點
1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。
2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。
3.嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網(wǎng)絡的穩(wěn)定性。
4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。
5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇磻瑩屨际袌鱿葯C。
6.公司對整個銷售網(wǎng)絡的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡運行的有效性。
7、過于依賴個人力量，從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個人在引領(lǐng)著向前進，集團缺乏有控制力和決策力的領(lǐng)導人。
8、擴大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡。
9、全國調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤流失，所有產(chǎn)品并不是在銷售當?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個運輸?shù)膯栴}。
10、物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸，而各地的分廠則大多與當?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献鳌?/p>
七、影響“聯(lián)銷體”渠道因素
1、產(chǎn)品因素
“聯(lián)銷體”渠道模式作為哈娃哈現(xiàn)狀的渠道發(fā)展運行的策略實施方式。那么這樣一個產(chǎn)品需分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進一步開發(fā)多元化產(chǎn)品。作為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)以及全球第四大飲料企業(yè)，娃哈哈公司旗下的產(chǎn)品品種非常豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統(tǒng)的一些產(chǎn)品，現(xiàn)在的娃哈哈公司又開發(fā)了許多新領(lǐng)域的產(chǎn)品，比如娃哈哈童裝系列以及營養(yǎng)面這一類的產(chǎn)品，都非常受消費者的青睞。
2、市場因素
目前，據(jù)調(diào)查，娃哈哈在國內(nèi)市場上的茶飲料產(chǎn)銷量僅次于康師傅，位居市場占有率的第二。但是，目前大量外來茶飲料進入中國市場，以及國內(nèi)原有的各個茶飲料品牌發(fā)展趨勢都相當不錯，這對娃哈哈來說都是一個很大的挑戰(zhàn)。
3、公司本身因素
娃哈哈品牌地位已經(jīng)有一定的市場份額，但是，隨著社會各種商品的進步，在消費者心中娃哈哈有可能已經(jīng)成為歷史，不具備現(xiàn)代飲料的一種時尚性。娃哈哈現(xiàn)在或許需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產(chǎn)品的優(yōu)越性和獨特性。
4、競爭對手
從行業(yè)競爭格局來看，由于國內(nèi)其他茶飲料企業(yè)無論在規(guī)模還是技術(shù)含量上都處于較低的運作水平，因此中國茶飲料市場將只能步入名牌之間的產(chǎn)品競爭狀態(tài)。但是在其他目前的茶飲料市場，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統(tǒng)一等其他品牌的飲料產(chǎn)品，新品不斷創(chuàng)新，在市場上占據(jù)一定的市場份額。
5、中間商
娃哈哈對中間商的激勵有其獨到之處，特約批發(fā)商需要給一筆錢給生產(chǎn)商，卻同時可以得到優(yōu)惠，人力，資金，倉庫，培養(yǎng)中間商的忠誠度。娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。
八、哇哈哈“聯(lián)銷體”渠道發(fā)展建議
1.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導人的更換可能給銷售網(wǎng)絡帶來的沖擊。
2.實行分級責任制�？梢圆扇」局泵嬉弧⒍変N售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎上實現(xiàn)各級銷售商的責任制，每個區(qū)域的銷售商要對自己的區(qū)域負責。同時可以適當?shù)亟o予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。
3.完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡�？梢杂晒窘y(tǒng)一與全國性的物流企業(yè)進行合作，避免各級經(jīng)銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。
4.加強品牌建設。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網(wǎng)絡，沒有永遠無法抵達的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時存于貨架的時候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五毛錢。
近期發(fā)展目標：未來3-5年，哇哈哈將繼續(xù)立足主業(yè)，再飲料業(yè)繼續(xù)做強做大，并逐步向海外市場進軍，尋求更多、更廣的商機。同時隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，哇哈哈集團爭相高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)進軍。目前，哇哈哈正向著3-5年沒實現(xiàn)營業(yè)收入1000億元，力爭早日進入世界500強企業(yè)的目標闊步前進，使中國的哇哈哈成為世界的哇哈哈，實現(xiàn)基業(yè)長青。渠道變革方向1經(jīng)銷商——批發(fā)商——終端（原有）2經(jīng)銷商——終端（新增）。變革過程：2009年提出縮小現(xiàn)有的經(jīng)銷商的輻射半徑、減少其經(jīng)營品種，同時增加經(jīng)銷商的數(shù)量。2009年提出經(jīng)銷少擴建二級批發(fā)商網(wǎng)絡，或者經(jīng)銷商自己做終端。2010年提出渠道調(diào)整將一部分原來的二級批發(fā)商晉升為經(jīng)銷商。優(yōu)點分析：更深的分銷，渠道進一步下沉，將有助于哇哈哈把市場做得更透；另一方面，縮短了渠道的中間環(huán)節(jié)，對終端市場的變化掌握的更為及時；再者減少渠道上分錢的人，放出一部分利潤來，給新增經(jīng)銷商新的獲利機會，有助于哇哈哈培養(yǎng)一個經(jīng)銷商團隊，而不是簡單依賴現(xiàn)有的經(jīng)銷商，進而達到多條腿走路，將市場控制權(quán)進一步掌握在自己的手中。
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