員工培訓方案研究-員工培訓

　　隨著我國社會主義現(xiàn)代化建設進程的加快，人力資源的開發(fā)與使用日益受到高度重視，“以人為本”的理念漸入人心。企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭，而人才的競爭必然引起對人才的重新定位，人才的成型并非天生的，而是在培訓、實踐，再培訓、再實踐的反復錘煉中，獲得智力提升和經驗積累的升華過程，亦所謂“活到老，學到老”。

　　一、企業(yè)職工培訓必須以科學的現(xiàn)代培訓管理體系為依托

　　20世紀90年代以后，我國基層生產經營企業(yè)的職工培訓模式由多元化和無序化，逐漸轉移到以科學的教育培訓管理系統(tǒng)為核心的正規(guī)化和程序化的軌道。目前基本結束了各自為戰(zhàn)的獨立化、分散的教育培訓模式。經過專家、學者的理論創(chuàng)新，職業(yè)培訓工作者的不斷努力以及企業(yè)員工的支持與配合，目前一個有效的培訓管理體系已經趨向于成熟，并已形成一整套的管理培訓體系。其不再是單一的為培訓而培訓，而是從多維度出發(fā)，有的放矢。它從開環(huán)系統(tǒng)演變?yōu)殚]環(huán)反饋的控制系統(tǒng)，從而增強了培訓系統(tǒng)的穩(wěn)定性、有效性和可靠性。

　　二、員工培訓方案設計的基本要素

　　(一)需求分析

　　組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切。培訓活動的成本，無論從費用、時間和精力上說，都是不低的，培訓要冒一定風險。因此，在培訓前，需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定。

　　培訓需求分析包括組織、工作、個人三個方面。首先進行組織分析，其次進行工作分析。工作分析是指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與員工技能的預期要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究員工本人的工作行為與期望行為標準之間的差異，當“工作”大于“能力”時，則需要進行培訓。通過提高能力，達到員工的“職務”與“職能”相一致。“職務”和“職能”二者都是變量，當職能提高，則需要適當提升職務，使兩者保持一致;當職務“超過”能力，則需要進行培訓，開發(fā)職能，使兩者復歸一致。

　　(二)培訓方案各組成要素分析

　　1、培訓目標的設置

　　培訓需求分析包括組織分析、工作分析和個人分析，從中，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，而現(xiàn)有員工的技能和預期職務之間存在一定差距，消除這個差距正是我們的培訓目標。為此，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，包括：希望員工通過培訓后了解什么?希望員工通過培訓后能夠干什么?希望員工通過培訓后有哪些改變?明晰員工的現(xiàn)有技能與預期的職務要求二者之間的差距，即確定培訓目標，細化培訓目標，將之轉化為各層次的具體目標，目標越具體，就越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

　　2、培訓內容的選擇

　　盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容等層次的特點來選擇。

　�、僦�識培訓。這是組織培訓的第一個層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。

　�、诩寄芘嘤�。這是組織培訓中的第二個層次。所謂技能，是指能夠使某些事情發(fā)生的操作能力。

　�、鬯刭|培訓。這是組織培訓的最高層次。此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質高的員工，應該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣，有較高的目標。

　　究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質培訓，而一般職員傾向于知識培訓與技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定。

　　3、指導培訓的文體

　　培訓資源可分為內部資源和外部資源。

　　具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源。利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方得到提高。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經驗;其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們的領導才能;最后，他們是在培訓自己的員工，因此肯定能保證培訓與工作有關。

　　當組織業(yè)務繁忙，組織內部缺乏培訓師資時，就要求助于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的規(guī)律性。外部培訓資源可以根據組織來量體裁衣，且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。但外部培訓資源也有其不足之處：一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本;另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負有責任。

　　外部資源和內部資源各有優(yōu)缺點，如何取舍，要依據企業(yè)實際情況來決定。通常情況下，應把外部資源與內部資源結合使用為最佳。

　　4、確定受訓者

　　根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。

　�、賺徢芭嘤柺窍蛐聠T工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環(huán)境，企業(yè)必須針對以上各方面進行崗前培訓。崗前培訓內容決定受訓者只能是組織的新員工。

　�、趯τ诩磳⑸�遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有職務和預期的職務出現(xiàn)差異，職務“大于”職能，對他們就需要進行培訓。

　　雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但還應從確定的這些大體的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先，應了解這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣，則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好;另一方面，要看其個性特點，個性是天生的，即使通過培訓能夠掌握所需的知識、技能，但他仍不適合該項工作，則應更換崗位，而不是培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。

　　5、培訓場所及設備的選擇

　　培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場。因為培訓內容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備無法推進教室或會議室。培訓設備包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等。不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

　　(三)培訓方案的評估及完善

　　從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇來最終制定系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必然是一個制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程。只有不斷測評、修改，才能使培訓方案甄于完善。培訓方案測評應從三個角度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：①內容效度�？磁嘤柗桨傅母鹘M成部分是否合理、系統(tǒng)，從培訓方案的本身，看其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協(xié)調一致。②反應效度�？词苡栒叻磻�，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因。③學習效果�？磦魇诘男畔⑹欠衲鼙皇苡栒呶�收。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致。如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想，還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由于習慣影響使培訓效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益。培訓的成本包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，是否采用更省原材料的生產方式，生產事故的減少等可測量的收益;隱性收益是指各企業(yè)團隊精神的生成，企業(yè)形象的提高等不可量化的測量收益。成本低于收益，才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案不可行，應找出失敗原因，設計更優(yōu)的方案。

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